Un’acquisizione può essere strategicamente corretta e finanziariamente sbagliata. Il primo errore è valutare il target in isolamento, senza misurare il capitale necessario dopo il closing, l’assorbimento di circolante e i costi di integrazione.
La due diligence deve trasformarsi in decisioni negoziali: aggiustamenti prezzo, garanzie, condizioni sospensive e meccanismi di protezione. Un elenco di criticità non basta se non modifica concretamente il contratto e la struttura finanziaria.
Infine, l’integrazione deve iniziare prima del closing. Responsabilità, reporting, tesoreria, sistemi e priorità dei primi cento giorni vanno definiti quando esiste ancora la possibilità di correggere la struttura dell’operazione.
Le verifiche prima di un’offerta
- Esplicitare le ipotesi che collegano prezzo, debito e capitale circolante.
- Separare le sinergie già sostenute da evidenze da quelle ancora da realizzare.
- Stimare costi di integrazione e liquidità necessaria dopo il closing.
- Collegare ogni criticità rilevante a una decisione su prezzo, struttura o condizioni.
Esempio operativo
Due target con lo stesso margine operativo possono richiedere investimenti e circolante molto diversi. Confrontare soltanto il multiplo di acquisto rischia di nascondere il capitale effettivamente necessario per gestirli.
Esempio illustrativo. L’impostazione va valutata rispetto alle caratteristiche della singola impresa.